Recepta na kryzys, czyli czas na employee experience?

Ale nie o kryzysowym zarządzaniu chciałabym pisać, a raczej o tym, że rzeczywistość po pandemii zweryfikuje sposób działania wielu pracodawców.

Wygrają Ci, którzy postawili na autentyczność i wiarygodność swoich deklaracji. Bo jakże łatwo jest stawiać pracowników w centrum uwagi, kiedy wszystko idzie idealnie, według planu. Ale to trudne czasy są prawdziwą próbą ognia dla dobrych pracodawców. W czasie kryzysu patrzymy na koszty, intensyfikujemy działania sprzedażowe i wyciskamy z ludzi pełen potencjał i motywację. Zapominamy o festiwalu benefitów i dogadzaniu pracownikom na każdym kroku. Może i dobrze, bo nie to jest prawdziwą wartością.

Teraz przyszedł czas na skupienie się na prawdziwym employee experience, strategicznym podejściu do budowania pozytywnego doświadczenia pracowników. Employee experience będzie działać w dobrych i złych czasach, bo będzie oparte na tym, co jest filarem organizacji, czyli jej kulturze, wartościach, dobrych liderach i strategii.

Employee experience jest wiruso-odporne, jest naszą kryzysową profilaktyką. A jego budowanie nie musi być kosztowne i skomplikowane. Employee experience jest mylnie łączone z potrzebą sporych inwestycji w dogadzanie pracownikom na wszelkie możliwe sposoby. Nie o to chodzi w budowaniu pozytywnego doświadczenia pracowników. Doświadczenia i zaangażowania nie da się wycenić i kupić – to uczucia i wrażenia, jakie budujemy na każdym etapie kontaktu pracownika z firmą. Większość rzeczy, które kształtują doświadczenie pracowników, są w darmowe. Bo ile kosztuje autonomia, poczucie wpływu, docenianie, różnorodność, możliwość uczenia się i rozwoju??

Nie wszystko jest jednak tak różowe i proste. Musimy się liczyć z kilkoma wyzwaniami na drodze wprowadzania employee experience w naszej organizacji.

Największe firmy amerykańskie, które zaczęły na poważnie budować employee experience w swoich organizacjach od 2017, jak tylko termin ten pojawił sie w powszechnym użyciu, wymieniały cztery najważniejsze wyzwania, z którymi musiały się mierzyć po drodze:

1. Zmiana kultury firmy – wprowadzenie employee experience wymaga przeprojektowania organizacji, ale tylko tam, gdzie wcześniej nie stawiano pracowników w centrum uwagi, nie słuchano ich opinii oraz nie patrzono na organizację oczami pracowników. To są warunki i filary, bez których nie zbudujemy pozytywnych doświadczeń pracowników.
2. Nastawienie liderów – w organizacjach dbających o employee experience nie ma miejsca dla liderów – szefów, wydających rozkazy i wymagających posłuszeństwa. Lider musi służyć ludziom: wsparciem, rozwojem i inspiracją. To dla wielu liderów bardzo duże wyzwanie i spora zmiana.
3. Kompleksowa i rozbudowana organizacja – tam, gdzie mamy płaską strukturę organizacyjną, łatwiej jest zadbać o pozytywne doświadczenia pracowników, o komunikację, o zaangażowanie i budowanie poczucia wpływu.
4. Brak wiedzy i kompetencji wewnątrz firmy – budowanie employee experience wymaga doświadczenia, współpracy oraz wypracowanych kompetencji HRowych, employer brandingowych, technologicznych i marketingowych.

Od czego zaczynali budowanie employee experience prawdziwi pionierzy jak Facebook, Google, Apple, Linkedin, Airbnb, Microsoft czy Accenture?

Na czym skupili swoje działania w pierwszej kolejności?

• Zaczynali od customer experience, czyli doświadczenia klienta – od zrozumienia czym jest doświadczenie jako takie, spojrzenia na pracowników jak na klientów i w rezultacie postawienia pracowników w prawdziwym centrum uwagi organizacji.
• Współdziałanie customer i employee experience. Te dwa podejścia budują sukces każdej firmy. Klienci i pracownicy oraz ich doświadczenia mają wpływ na to, jak firma jest postrzegana na zewnątrz i czy staje się wiarygodnym partnerem jako kontrahent czy pracodawca.
• Zmiana struktur organizacyjnych – spłaszczenie organizacji oraz współpraca HR z innymi działami (marketing, IT, obsługa klienta) – to kluczowe przeorganizowanie firmy pod kątem budowania solidnych fundamentów employee experience.
• Nieskupianie się na zaangażowaniu – wskaźniki zaangażowania w wielu firmach na całym świecie są od wielu lat na bardzo niskim poziomie. Uporczywe starania, aby te wskaźniki podnosić różnymi inicjatywami na rzecz pracowników, maja najczęściej wymiar krótkoterminowy. Dopiero budowanie pozytywnych doświadczeń pracowników, konsekwentne i strategiczne da nam mocne i trwałe podstawy zaangażowania i zadowolenia pracowników.
• Najważniejsze wskaźniki dla employee experience to kluczowe wskaźniki biznesowe jak sprzedaż, zysk i udział w rynku. Doświadczenia pracowników mają mieć przełożenie nie tylko na zaangażowanie, ale docelowo przede wszystkim na sukces i dobre wyniki firmy. Nie ma więc sensu wyznaczać dla employee experience wskaźników typowo i jedynie HRowych, bo employee experience ma mieć wymiar biznesowy i musi być związane ze strategią biznesową firmy.

Budowanie pozytywnych doświadczeń pracowników czyli employee experience to nie jest wyzwanie i zadanie tylko dla HR. To poważny cel i sposób na sukces firmy w każdych warunkach, jakie funduje nam rzeczywistość rynkowa i ekonomiczna. Warto przygotować organizację na trudne i nieprzewidywalne okoliczności, bo ta nieprzewidywalność będzie już wpisana jako stały element naszej rzeczywistości.

Employee experience jest jednym ze strategicznych elementów budujących mocną organizację, odporną na kryzysy, wiarygodną i wypełniającą swoje cele biznesowe.