EKSPERCI: Synergia między pokoleniami- warsztat

Po warsztatach o tym, JAK KOMUNIKOWAĆ SIĘ w zespołach zróżnicowanych ze względu na wiek, uwag i konkluzji było niemało.

Najnowsze podręczniki biznesowe i publikacje w takich tytułach jak HBR dowodzą, że dzisiejszą rola zarządów i managerów jest wspieranie multipokoleniowości w środowisku pracy, umiejętne zarządzanie kulturą organizacyjną, zróżnicowaniem w zespole – bazujące na rozwoju wzajemnego szacunku, unikaniu ageizmu, wzajemnych uprzedzeń i stereotypów młodzi-seniorzy, obniżających wydajność pracy, na rzecz dzielenia się know-how i konkretnymi umiejętnościami. Zespoły zróżnicowane ze względu na wiek, jak dowodzą eksperci od zarządzania po obu stronach Atlantyku, cechuje bardziej sprawne podejmowanie decyzji, wyższy poziom produktywności, zdolność do wypracowywania bardziej konkretnych i adekwatnych rozwiązań, a różnice międzypokoleniowe pozwalają na sprawne uczenie się i tworzenie rozwiązań wyższej jakości. Konkludując – najlepszym sposobem na zmaksymalizowanie wyników zespołu jest wszak zwiększenie różnorodności poznawczej, współpracując z osobami w różnym wieku i o odmiennym doświadczeniu.

Podczas burzliwej dyskusji, skoncentrowanej na zagadnieniu komunikowania się wzajemnego w takim zespole, ograniczeń i wyzwań, przeanalizowaliśmy sytuacje, gdy szef jest 25-30 lat starszy i odwrotnie, gdy mamy w zespole jako podwładnego kogoś w wieku naszych rodziców. Wnioski – nie ma sensu forsować na siłę zwracania się na ty, młodzi nie powinni nadużywać anglojęzycznych zwrotów (bez względu na poziom znajomości języka obcego przez starszych współpracowników). Dla lepszego zrozumienia się warto dookreślać – i potwierdzać w formie pisemnej (np. e-mailowej)- zakres zadań do wykonania i czasu na nie przeznaczonego, percepcja obydwu stron co do realizacji zadania na ogół bywa odmienna. To szczególnie istotne, gdy pracujemy hybrydowo czy wręcz zdalnie i trudno się domyślać, co druga osoba z inną percepcją miała na myśli. Szczególnie podsumowania, wnioski projektowe są najbardziej cenne w formule pisemnej, do której zawsze można się odnieść (jak i terminu sporządzenia takich wytycznych).

Przedstawicielki młodego pokolenia zauważyły, że mentoringu w firmie jest niezwykle potrzebny, ale bardziej komfortowa jest sytuacja, gdy mentor nie jest bezpośrednim przełożonym. Nienajlepszym pomysłem jest też zarzucanie smsami szefa 25-30 lat starszego, ale rozmowy w grupie (w tym w WhatsAppie czy Messengerze) są w porządku, jeśli wszyscy użytkownicy preferują takie komunikatory (bez narzucania wszystkim własnych ulubionych). Starsi mają problem z emocjonalnością młodych, co przekłada się na trudności komunikacyjne – w tym skupienie na sobie, niesłuchanie, połączone z przeświadczeniem młodych, że „wiedzą lepiej” i forsują swój punkt widzenia, nieszczególnie zainteresowani innym. Ale tu można już być posadzonym o generalizowanie i ageizm, to wszak cechy osobowości. Jednak rolą dojrzałego szefa, kierującego zespołem znacznie młodszych pracowników, jest umiejętne zarządzanie tymi emocjami, by utrzymać automotywację i energię w działaniach poszczególnych osób (szczególnie w pracy, gdzie kreatywność i artyzm mają wyższe znaczenie).
Trudnością, zarówno dla młodych jak i dla doświadczonych, jest przyznanie się przed współpracownikami do błędu, co jest jednak łatwiejsze wśród rówieśników. A wśród młodych – także obawa negatywnej oceny przez doświadczonego starszego szefa, pogłębiającej dystans międzypokoleniowy.

Wszyscy uczestnicy dyskusji podkreślali rolę wzajemnego szacunku, co jest budujące. W zarządzaniu wielopokoleniową kulturą organizacyjną podkreślano konieczność częstszych konfrontacji, wzajemnego poznawania swojej optyki i wymiana know-how z różnych perspektyw. Jako skuteczne przełamywanie barier uznano efekt pochwał, publiczne docenienie rozwija zaufanie i zachęca do zaangażowania we współpracę. Na przeciwnym biegunie jest problem nadmiernego spoufalania się –co działa w obydwie strony (problemy z matkowaniem współpracownikom w wieku własnych dzieci, ale i nadużywanie empatii starszych osób do rozwiązywania problemów osobistych przez młodych, próbujących sobie radzić po raz pierwszy z trudnymi realiami na niwie tak zawodowej, jak i prywatnej).
Nie zgodzę się jednak z uproszczeniem, że „młodzi to wiedza, a osoby 50+ to doświadczenie”, wszak owa „wiedza” to nie tylko kompetencje obszarze digital czy nowoczesnego zarządzania projektami, z czym wiele osób po 50 r.ż. też całkiem nieźle sobie radzi. To także świetna znajomość branży, ludzi, technik negocjacji, wypracowanych w rozmaitych sytuacjach, stały wieloletni monitoring zmian, trendów i umiejętne wyciąganie wniosków z tych zmian, bazujące właśnie na wyżej wspomnianym doświadczeniu, którego od wiedzy oddzielić się nie da.

Autor: Marta Chalimoniuk-Nowak