Sukcesja – suma wszystkich strachów Dlaczego proces zmiany pokoleniowej jest tak trudny?

– W Polsce proces sukcesji sprowadziło się głównie do przepisywania majątku i wprowadzania następców do firmy na poziomie formalnym, prawnym. A to znacznie bardziej skomplikowane. Według mojej autorskiej definicji Diamentu Sukcesyjnego © sukcesja biznesu to pięć „W”. Wiedza – najpierw sukcesor musi wszystkiego się nauczyć, poznać klientów, konkurencję, pracowników. Kolejne „W” to władza przekazywana stopniowo. Najpierw odpowiedzialność za jakiś projekt, może za jedną linię produktową, potem za kolejne odcinki – mówi dr Adrianna Lewandowska, Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego oraz inicjator Kongresu Next Generation oraz Akademii Sukcesora skierowanych właśnie do młodego pokolenia firm rodzinnych.  – W budowaniu ścieżki kariery sukcesora ważne jest, by każdy potencjalny sukcesor sprawdził się zawodowo poza firmą rodzinną – takie doświadczenie będzie ogromnie przydatne bez względu na to, jaka decyzja ostatecznie zapadnie

– sugeruje Karol Szmich, Prezes Zarządu Delia Cosmetics.

Kolejne „W” to własność. Dopiero tu wchodzą aspekty prawne, formalny podział firmy. Komu ją przekazać, jak podzielić udziały? To są bardzo trudne decyzje. Dlatego podstawą, wspólnym mianownikiem w tym procesie jest kolejne „W” – wspólne wartości. Ustalenie, jak podchodzimy do rozwoju, ryzyka, do pieniądza. Ostatnie „W” to wspólna wizja przyszłości biznesu przedyskutowana wspólnie przez dwa pokolenia. – jak chcemy widzieć naszą firmę w przyszłości? Czy tak samo? 

Te 5 obszarów to ogromne wyzwanie dla sukcesorów. Nie wiem, czy mam kompetencje… Czy potrafię zbudować autorytet? Nigdy nie dorównam tacie… Nie umiem liczyć… Nie wiem, jak zarządzać firmą w tak zmiennym świecie… Ciągle się kłócimy, chyba się nie dogadamy… To obawy sukcesorów z firm rodzinnych… Jak znaleźć sposób na te lęki? Jak je oswoić? 

Podczas Kongresu Next Generation (20/21 października, Poznań, www.nextg.pl) Instytut Biznesu Rodzinnego odważnie podejmie temat sukcesyjnych wyzwań i pomoże sukcesorom znaleźć rozwiązania na sukcesyjne lęki. Wszystko w wyjątkowym miejscu – Forcie VI w Poznaniu – który, podczas NextG, zamiast muzealnych pomieszczeń otworzy przed uczestnikami „salony strachów”. W każdym z 10 salonów, sukcesorzy pod przewodnictwem wspólnie ekspertów zmierzą się z problemami w procesie sukcesji. Na przykład Roman Wieczorek, który był wiceprezesem Zarządu światowego Grupy Skanska z siedzibą w Sztokholmie oraz Prezesem zarządu Skanska w Polsce, zaopiekuje się salonem strachu, w którym straszy obawa o zbudowanie własnego autorytetu. A Wiesława Machalica, psycholog, superwizor treningu psychologicznego oraz trener kompetencji psychospołecznych, trener biznesu, przejmie salon strachu, w którym panoszy się obawa o to, że rodzic „nie słyszy mnie i nie widzi”. Koniec z pasywnym słuchaniem – NextG to aktywne uczestnictwo – wymiana myśli, dyskusje. Każda opinia jest ważna! 

– Wymiana doświadczeń, rozmowy o codziennych sprawach, sposoby na rozwiązywanie trudnych sytuacji, pomysły na rozwój biznesu i dodanie wiatru w skrzydła, że dasz radę poprowadzić rodzinny biznes mimo przeciwności trudności, które napotkasz – tak o Kongresie mówi Paulina Żurowska.

– Wrzesińska, prelegenta jednej z pierwszych edycji Kongrsu, dziś, Wiceprezes Firmy Altom Sp. z o.o. Sp. K.

Profesjonalizacja biznesu rodzinnego misją Instytutu Biznesu Rodzinnego 

Instytut Biznesu Rodzinnego – czym jest? Czym się zajmuje? Jakie cele wam przyświecają?

Instytut Biznesu Rodzinnego powstał z myślą o firmach rodzinnych. Przyświecał nam cel powstania takiej bezpiecznej przystani dla rodzin biznesowych.  Miejsca, w którym rodziny biznesowe znajdą zrozumienie, gdyż ich świat składa się z dwóch ekosystemów firmy i rodziny. Instytut to polski think thank, gdzie wspólnie z rodzinami biznesowymi kreujemy polską przedsiębiorczość. Ponadto za  Instytutem Biznesu Rodzinnego stoją pasjonaci przedsiębiorczości rodzinnej. To szerokie grono ekspertów i praktyków, którzy zostali zaproszeni do współpracy ponad dekadę temu.  Naszym celem jest profesjonalizacja firm rodzinnych i wspieranie polskich przedsiębiorców. Mówi się, że firmy rodzinne są podstawą każdej gospodarki. Dlatego tak ważne jest, by stwarzać jak najlepsze szanse, by przedsiębiorstwa te, budowały swą wielopokoleniowość w oparciu o dobre procesy sukcesyjne. Chcemy, by więcej firm rodzinnych przechodziło w ręce kolejnego pokolenia, więcej sukcesorów chciało przejąć rodzinne biznesy i więcej przedsiębiorców świadomie korzystało ze swojej rodzinności. Chcemy, by firmy te były w dobrej kondycji. 

Wspomina Pani o rodzimych przedsiębiorstwach. W jakiej kondycji są polskie firmy? 

To bardzo trudne pytanie, bo przecież firmy rodzinne działają we wszystkich branżach. A na pytanie o kondycję wszystkich branż nie sposób odpowiedzieć. Jest bardzo różnie w kontekście post pandemicznym, obecnej inflacji czy wojny za naszą wschodnią granicą.  Ale mogę pokusić się o takie spostrzeżenie, którym się z Państwem podzielę, że w czasach kryzysowych, zwłaszcza w pandemii, rodzinne firmy dbały o możliwość zachowania status quo. Większość właścicieli, nawet gdy było finansowo bardzo trudno, starało się utrzymać taki sam poziom zatrudnienia. Działali z ogromną determinacją, wdrażali szybko zmiany nawet na poziomie nowych nisz, producenci mebli szyli maseczki, kaftany ochronne, producenci kosmetyków szybko organizowali linie do produkcji biobójczych preparatów, producenci stoisk targowych produkowali meble do kamperów. Decyzje te często były szybsze, elastyczne. By przetrwać. By nie zwalniać pracowników. By funkcjonować. By było dobrze. Firmom rodzinnym zależy najbardziej. Pokazały postawę solidarności i współdziałania. Nawet w kryzysie były zmotywowane by pomóc. Rodziny właścicielskie podejmowały szeroko pojętą działalność prospołeczną. Kondycja polskich firm jest porównywalna z poziomem europejskim. Zresztą opisał to raport zaprzyjaźnionej z nami organizacji European Family Bussines (EFB) wymieniając firmy, angażujące się nieprzeciętnie, zwłaszcza w pierwszej fazie pandemicznego ogólnoświatowego stresu. Firmy rodzinne ponadto ze względu na swój charakter, szybkość podejmowania decyzji i intuicję właścicieli często wyróżnia niezwykła odpowiedzialność, ale także innowacyjność. Polskie firmy rodzinne to liderzy w nowoczesnych rozwiązaniach, wprowadzające nowości, digitalizacje, nowe systemy operacyjne, produkcyjne, angażujące się w działania sponsorskie, charytatywne i odpowiedzialne społecznie i biznesowo przy obecnie panujących warunkach. 

Obecnie panujące warunki. Co najbardziej doskwiera polskim firmom?

Tak samo jak firmom nierodzinnym, najbardziej doskwiera obecna sytuacja gospodarcza. Pandemia spowodowała pewnie utrudnienia, wymusiła zmiany i przestoje. Rosnąca inflacja utrudnia planowanie i budżetowanie. To jest ten moment, kiedy firmy muszą pomyśleć o efektywnej optymalizacji biznesowej, o oszczędnościach, o nowej strategii, w tym właścicielskiej.

W sytuacjach kryzowych jak, ta obecnie, właściciele firm rodzinnych mają tendencje do wyciągania własnych zasobów finansowych. Decyzje te muszą być dokładnie skalkulowane czy inwestycja ze środków prywatnych będzie najlepszym rozwiązaniem. To jest też czas na dezinwestycje, rewizję portfela strategicznego. Ogromną trudnością jest niestabilność prawa. Proszę sobie wyobrazić jak ciężko jest podejmować decyzje o charakterze długookresowym, gdy krótkookresowo wciąż zmieniają się regulacje prawne. Do tego dochodzą astronomiczne koszty stałe, które de facto zabierają całą marżę właścicielską. Podejmowanie decyzji w takich warunkach jest jak stąpanie po kruchym lodzie. Stąd dużo wyższe rejestry emocjonalne. Nic dziwnego też, że niestety przenosi się to w wielu firmach na poczucie bezpieczeństwa. Rozmowy tak w pracy, jak i w domu stają się coraz trudniejsze. I tu coraz ważniejsza staje się kompetencja dobrej, transparentnej komunikacji. 

Firma rodzinna. Mówi Pani o nich wyjątkowo. Jakie są różnice pomiędzy firmą rodzinną a nierodzinną i jakie są zalety i wady prowadzenia takiego przedsiębiorstwa? 

Jedną z bardzo ważnych cech firm rodzinnych, która nie tyle pozwala wyróżnić się jej na tle konkurencji, co przede wszystkim wpływa na jej wewnętrze funkcjonowanie i poprawność działań jest… lojalność. Lojalność pracowników, członków rodziny założycielskiej. Lojalność jest w tym momencie niezbędnym czynnikiem, który pozwala usprawnić komunikację, poprawia atmosferę w pracy i wyraźnie wpływa na motywację do działania poszczególnych osób oraz firmy, jako całości. Także pracowitość członków rodziny zaangażowanej w firmę rodzinną jest wyróżniająca i godna naśladowania. Wielokrotnie zdarza się bowiem, ze właściciele czy młodzi sukcesorzy, albo i inni członkowie rodziny zatrudnieni w przedsiębiorstwie, zostają po godzinach i pracują, bo chcą wypracować jeszcze lepsze rozwiązanie! Ich motywacją nie jest tylko dobro firmy, ale w tym przypadku, także rodziny. Cel powstanie przedsiębiorstwa także jest z definicji inny. Firmy rodzinne z góry nastawione są na stworzenie wielopokoleniowego biznesu, który przekazywany z pokolenia na pokolenie będzie miał szansę na rozwój przy jednoczesnym finansowaniu i wspieraniu całej rodziny. Natomiast najważniejszym czynnikiem, który wpływa na „inność” firm rodzinnych są ich… wartości. Wartości założyciela, wartości obecnego właściciela, wartości potencjalnego sukcesora. To wspólne wartości pozwalają firmom rodzinnym tworzyć trwałe i wielopokoleniowe przedsiębiorstwa, których historia, tradycja i działalność łączy się w jednym punkcie. Jednak nie zawsze jest to oczywisty i prosty proces. Wypracowanie i uwspólnienie wartości pomiędzy kolejnymi pokoleniami w przedsiębiorstwie rodzinnym wymaga wiele czasu, pracy, szczerości i zaufania do siebie nawzajem.

Niezależnie czy firmy rodzinne są małe lub duże mają podobne problemy, ze względu na swój charakter. Konflikt między rodzeństwem, brak porozumienia w sprawie przejęcia firmy, nieumiejętność wyboru sukcesora ani zainteresowania potencjalnego sukcesora firmą rodzinną, niechęć przekazania firmy młodszemu pokoleniu w odpowiednim momencie, złe planowanie spraw spadkowych to negatywna strona prowadzenia biznesu właściwa tylko firmom rodzinnym.  Z plusów: płaskie struktury, co oznacza szybsze podejmowanie decyzji biznesowych, otwartą komunikację, większą elastyczność, firmy rodzinne są zwinniejsze i w momencie kryzysu łatwiej im się dostosować, przebranżowić. Zatrudnieni pracownicy traktowani są jak członkowie rodzinny, często te relacje osobiste są bliższe, a relacje z klientami są oparte na otwartości, życzliwości i służące, jak w rodzinie, na budowaniu długotrwałych relacji. Większe zaangażowanie pracowników w realizację misji i celów firmy dzięki poczuciu bliskiej wspólnoty to dodatkowy atut. 

Wyniki badań przeprowadzonych przez Instytut Biznesu Rodzinnego dotyczące preferencji sukcesyjnych polskich przedsiębiorców rodzinnych pokazują wyraźnie wartość prowadzenia własnej działalności gospodarczej. Aż 92% założycieli firm uważa, że przedsiębiorczość i prowadzenie biznesu ma więcej zalet niż wad. Ponadto 78% z nich rekomenduje swoim dzieciom zostanie przedsiębiorcą.

Ostatnio sporo mówi się o sukcesji, a konkretnie z oporem dzieci do przejęcia biznesu po rodzicach, którzy tworzyli go od postaw. Jak przekonać młodych do sukcesji, jak ich przygotować a co zrobić w sytuacji, kiedy nie ma szans na przekazanie przedsiębiorstwa dzieciom? 

Tak to prawda. Procesy sukcesyjne przyspieszyły w czasach post pandemicznych. Trudne doświadczenia zdrowotne wpłynęły na postrzegalność życia ludzkiego, myśleniu o długowieczności, ale także o zabezpieczeniu kolejnych pokoleń. Proces sukcesyjny dotyka i założycieli i sukcesorów.  Jak mówiliśmy wcześniej, kandydatów do przejmowania odpowiedzialność za biznesy jest mało. 

NextG nie wierzy w to, że częstokroć autorytarnie zarządzający rodzice zmienią swój styl i „dopuszczą” ich do głosu. Dlatego tak ważne jest podkreślanie sprawczości i wolnych decyzji po stronie sukcesora. Młodzi chcą także często wejść obszary do tej pory nieznane wielu nestorom jak: nowe technologie, digitalizacja, innowacje, nowe kierunki rozwoju czy eksport. Im przychylniejsze spojrzenie założyciela w tym kierunku, tym większa szansa za przejście sukcesora do firmy rodzinnej.

A jeśli, mimo wszystko, przejście do kolejnego pokolenia nie jest możliwe – istnieje kilka rozwiązań. 

Pierwszym z nich, może być zwrócenie się w kierunku managera zewnętrznego, odpowiednio przygotowanego do objęcia pieczy nad firmą rodzinną. Sukcesje „zewnątrzrodzinne” są powszechne w krajach zachodnich, w Polsce to dopiero początek rozważania takiej alternatywy.  

Drugim może być – sprzedaż. Czasami jest to strategia rodziny, która po uwolnieniu kapitału reinwestuje ponownie. Firmy rodzinne kupują… inne firmy rodzinne dostrzegając potencjał w już istniejącym biznesie. Dlatego akwizycja lub konsolidacja w tym przypadku nie jest złym rozwiązaniem. 

Dziedzictwo, trwanie firm i odpowiedzialność za przyszłość pokolenia to wielkie obciążenie dla właścicieli. Dlatego, jeśli sukcesor nie jest pewny i decyzja o wejściu/ wyjściu do rodzinnego biznesu definitywnie nie zapadła są to to sposoby. I tu właśnie jest rola Instytutu

Jaka to rola? Czy łączy się z informacją, że 20/21 października w Poznaniu Instytut Biznesu Rodzinnego organizuje Kongres Next Generation dla młodego pokolenia firm rodzinnych. Czy i dlaczego edukacja młodego pokolenia jest tak ważna dla IBR? 

Od założenia Instytutu w 2011 roku, jak wspominałam, naszą misją jest wspieranie polskich przedsiębiorstwa rodzinnych – obserwując zagraniczne tendencje przekazywania przedsiębiorstw rodzinnych w ręce korporacyjnych właścicieli z obcym kapitałem dążymy do tego, by w Polsce biznes rodzinny był utrzymywany w rękach rodzin po ustąpieniu z firmy jej założycieli. Młodzi z różnych powodów mają obawy przed procesem zmiany pokoleniowej w firmach założonych przez ich rodziców, ale jednocześnie otwarcie mówią o tym, że warto rozmawiać, warto planować, warto zadbać o wyjaśnienie pewnych kwestii wcześniej. To oni inicjują często rozmowy o przyszłości. I właśnie natchnieni inicjatywą młodych przedsiębiorców stworzyliśmy przestrzeń na głębokie, intymne, ale i merytoryczne rozmowy z przedstawicielami przyszłych decydentów: prezesów, członków rad nadzorczych, przyszłych pracodawców. Bardzo ważne jest, aby młodzi mogli spotkać sobie podobnych reprezentantów firm rodzinnych. To także wydarzenie, które łączy pokolenia młodej generacji, tu nawiązują się przyjaźnie i partnerstwa biznesowe. 

Czy w jeszcze jakiś sposób Instytut wspiera next generation? 

Sukcesorzy są jedną z najważniejszych grup, do których kierujemy nasze usługi, dlatego oprócz Kongresu Next Generation proponujemy im także Akademię Sukcesora – program managerski dla sukcesorów. Łączy on w sobie najnowszą wiedzę z zarządzania przedsiębiorstwem oraz praktyczne aspekty jej zastosowania, jak również indywidualny rozwój uczestników w trakcie trwania programu. Do udziału w programie zaprosiliśmy przedsiębiorców z najbardziej podziwianych firm rodzinnych, którzy zgodzili się na podjęcie roli mentora – zapraszają sukcesorów do swoich firm, pokazują, jak zorganizowana jest produkcja, opowiadają o codziennych wyzwaniach. Akademia Sukcesora to miejsce, gdzie biznes spotyka się z rodziną, a wiedza z doświadczeniem. To jedyny taki program w Polsce. 

Wspomniała Pani wcześniej także, że planując przyszłość firmy rodzinnej trzeba pomyśleć także o pracownikach, w tym o kadrze managerskiej.  Czy może Pani rozwinąć tę myśl?

Tak. Istnieje możliwość pozostawienia firmy w rękach rodziny jako nadzorcy, ale bez wejścia sukcesora. Jeżeli jest taka możliwość, to potrzebne są zasady dziedziczenia, przekazywania majątku i jasno sprecyzowane kompetencje i role oczekiwane w stosunku do przyszłego managera zarządzającego firmą.  Kluczowe jest także zbudowanie jego autorytetu. Najlepiej gdyby został włączony w proces strategiczny i rozwojowy firmy, a także by podzielał wcześniej zdefiniowane wartości rodziny założycielskiej i pracowników, a także żeby jego styl zarządzania był zbliżony do tego który w firmie jest znany. Dlaczego? Jeśli w Polsce nastał przełomowy moment zmiany pokoleniowej, w której chęć udziału wg naszych cyklicznych badań zgłasza jedynie 8% dzieci, to oznacza to, że potrzebna będzie profesjonalna i doskonale rozumiejąca meandry biznesu rodzinnego zewnętrzna kadra managerska, gotowa do wzięcia odpowiedzialności za zarządzanie firmą rodzinną po jej założycielach. 

Dla potencjalnych managerów kontraktowych, którzy mają wziąć odpowiedzialność za zarządzanie silnymi markami rodzinnymi oraz dla osób na stanowiskach managerskich, które chciałyby lepiej zrozumieć specyfikę przedsiębiorczości rodzinnej, Instytut Biznesu Rodzinnego wspólnie z Wyższą Szkołą Humanitas organizuje pierwszy w Polsce i jeden z nielicznych w Europie prestiżowy program MBA dla managerów w firmach rodzinnych. To nasz kolejny krok w kierunku profesjonalizacji biznesów rodzinnych w Polsce. To również pierwszy i awangardowy takie kierunek MBA w Polsce. 

Co jeszcze robi Instytut Biznesu Rodzinnego dla firm rodzinnych?

Instytut Biznesu Rodzinnego to centrum usług edukacyjnych i doradczych dla całych rodzin biznesowych. Naszym celem działalności oczywiście poza wspomnianą wcześniej profesjonalizacją polskich przedsiębiorstw rodzinnych, jest m.in. pomoc w strategii rozwoju, strategii właścicielskiej, planach sukcesji i przygotowywaniu zmiany pokoleniowej. Przede wszystkim nasi eksperci na co dzień są blisko właścicieli wspierając ich nie tylko w procesie sukcesji, ale też w strategii rozwoju, strategii międzypokoleniowej, w pracach nad konstytucją firmy rodzinnej. 

Z całymi rodzinami spotykamy się podczas Międzynarodowego Kongresu Firm Rodzinnych oraz szkoleń i warsztatów. Z badań przeprowadzonych przez Instytut wynika, że w Polsce mamy około 92% przedsiębiorstw pozostających we własności rodzin, ale tylko 36% z nich uważa się za firmy rodzinne. Celem działalności Instytutu Biznesu Rodzinnego jest podniesienie tych wartości i umacnianie przedsiębiorczości rodzinnej w Polsce. 

Już na za kończenie, jakie są perspektywy dla rodzimych firm, Pani zdaniem? 

Polskie firmy rodzinne są siłą polskiej gospodarki, a ich znaczenie będzie nadal rosło. 

Obserwuję coraz większą świadomość konsumentów, w tym co kupują i wybierają dla siebie. Lokalne marki, polskie firmy – to może być trend zakupowy na przyszłość. 

A najważniejszym wyzwaniem stojącym przed firmami, które często mają ponad 30-letnią działalność, jest przekazanie odpowiedzialności za zarządzanie firmą kolejnej generacji. Dobrze przeprowadzona sukcesja to także stabilna i bezpieczna firma, a w skali kraju: lepsza gospodarka, miejsce zatrudnienia, kapitał społeczny. Jak mawia prof. J.Ward „utrzymanie firmy rodzinnej przy życiu, to prawdopodobnie najtrudniejsza praca na świecie”. Ufam, że naszymi działaniami możemy sprawić, by firm przechodzących zmiany pokoleniowe z sukcesem będzie w Polsce więcej. 

Dr Adrianna Lewandowska

Wizjonerka polskiej przedsiębiorczości rodzinnej, strateg, doradca, architekt sukcesu wielu polskich firm rodzinnych. Założyciel i prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego, od lat wspiera firmy rodzinne w zakresie strategii rozwoju, procesów sukcesyjnych oraz zarządzania zmianą. Autorka Modelu Diamentu Sukcesyjnego©. Członek IFERA, wykładowca MBA oraz licznych studiów podyplomowych. Autorka książki „Narodziny firmy rodzinnej. Jak mądrze zaplanować sukcesję i przekazać biznes następcom”. Dzieli się wiedzą i doświadczeniem, oprócz publikacji, wystąpień kongresowych i tworzenia praktycznych narzędzi dla biznesu rodzinnego, stworzyła unikalną w skali kraju platformę wymiany myśli i doświadczeń biznesowych, jaką jest Międzynarodowy Kongres Firm Rodzinnych oraz Kongres Next Generation.